Организация Бережливого Производства по этапам – безошибочный подход глазами практика

Organizaciya-Berejlivogo-Proizvodstva

Организация Бережливого Производства с точки зрения лидера изменений. Взгляд на внедрение с практической стороны, как это было, как лучше сделать по-другому, и где можно избежать ошибок.

Содержание

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Организация Бережливого Производства  по этапам

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Управление на основе принципов Lean

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

 

Предлагаю свой практический опыт для внедрения системы  Бережливого Производства. Проработав на позиции руководителя направления Производственной программы, пройдя от А до Я, все стадии и этапы, могу поделиться наработками.

Для начала, если интересно, можно почитать простое описание про Бережливое Производство, что есть что (про ЛИН-технологии, про Бережливое Производство, про Производственную программу).

Организация Бережливого Производства требует системного подхода, тщательной подготовки для внедрения. Необходимо пройти все этапы перед непосредственной реализацией кардинальных изменений.

Внедрение системы Бережливого Производства  идет по 3 направлениям:

  1. Изменение мышления
  2. Управление на основе принципов ЛИН
  3. Оптимизация процессов

Создаем базу для внедрения Производственной системы по этапам.

  Организация Бережливого Производства  по этапам

1 этап

Внедрение системы Бережливого Производства начинается с подготовки персонала. В первую очередь необходимо выбрать лидера внедрения. Лидер внедрения – это человек с широкими полномочиями, который будет продвигать в массы Бережливое Производство. От выбора главного действующего лица зависит, будет у новой философии успешное внедрение,  или полный провал. Этот момент крайне важен.

Критерии для отбора:

Психологическое образование или высший менеджмент. Опыт работы руководителем. Именно эффективным. Так как в первую очередь – Бережливое Производство, Лин – технологии – это работа с мышлением. Изменение способа мышления, а уже потом способа работы.

Уделить внимание характеру – не конфликтный, но принципиальный, с твердым характером и отсутствием страха перед начальством. Этот последний момент очень важен, так как придется очень часто общаться с руководством и отстаивать свои позиции и рассказывать о новой системе. Быть убедительным. Поэтому в списке компетенций надо – умение выступать, отсутствие страха перед публичными выступлениями. Быстрая обучаемость, способность передать мысли и обучение другим.

Итак. Такой человек подобран. Далее идет череда всех обучений по ЛИН-технологиям, включая историю возникновения, владение инструментами Бережливого Производства.

Конечно, только с опытом появится виртуозное владение инструментами. Поэтому, первичны  – именно психологические характеристики данного  специалиста. Всему остальному можно научиться.

2 этап

Обучение руководства. Тут надо уделить внимание не только самой методике Производственной программы, как сделать акцент на том, что руководитель должен поддерживать лидера внедрения во всем. У нас в организации это происходило достаточно мудро.  Руководитель сам рассказывал сотрудникам о философии Кайдзен.

То есть задача максимум ТОП-руководству проникнуться идеей изменения и  принять внутри себя. Сотрудники очень чувствуют фальшь. И если руководитель сам азартно и с эмоциями верит в лучшие перемены,  то этим заражает всех окружающих. Это идеальная картина.

Этап  3

Рассказать о предстоящих изменениях, и о целях и принципах Бережливого Производства.

Надо понимать, что пиар компания не быстрая. Чтобы информация усвоилась и была принята хотя бы частично, необходимо проводить регулярные мероприятия. Презентации, семинары, посвятить этому вопросу время на командообразующих мероприятиях. Информационная сторона вопроса и эта подготовка сотрудников, поможет более мягко перенести потрясение от изменений.

Работа с мышлением – самая трудоемкая. Но без предварительной подготовки и эмоционально подогрева будет очень много сопротивления.

Человека трудно заставить что-то из под палки делать, а если это касается полной перекройки производства, то негативные последствия будут накапливаться, как снежный ком. Время, потраченное вначале, окупиться отсутствием срывов в середине и в конце проекта. Уменьшится саботаж.

Этап  4

Обучить сотрудников азам Бережливого производства, Всех сотрудников без исключения. Причем, линейный руководители должны выезжать на многодневные тренинги с элементами командообразования и  обучения управленческим функциям.

Сотрудники могут пройти обучение дистанционно. Например, как это сделано в компании Мираторг. Создана программа с элементами геймификации,  с интерактивными кейсами.  И сотрудники, проходя уровень, играя, обучаются и сдают тесты.

Этап 5

Это самый важный этап при организации и внедрении Бережливого Производства.  Работа с мышлением описана в отдельной главе ниже.

Organizaciya-sistemi-Berejlivogo-Proizvodstva

Этап 6

Закрепление в системе материальной мотивации четких критериев оценки работы + инициативность.

Этап 7

Выстраивание системы инноваций в компании.  Тема настолько обширна, что написала целую статью, как мы развивали инновационную деятельность в своей компании.

Этап 8

Пилотный проект. Вот и все готово: цели объявлены, сотрудники подготовлены, руководители обучены. Можно приступить к апробации инструментов Бережливого Производства.   Рекомендуется  организовать пилотный проект на базе одного подразделения или локального бизнес-процесса.

Обратите внимание, будет очень хорошей поддержкой, если в пилотном проекте — руководитель энтузиаст с горящими глазами. Он своей энергетикой сдвинет горы, не то, что сотрудников )).

Длится пилотный проект – от 3 месяцев до 9. Лучше всего результаты можно увидеть на 5 и 6 месяц. Понять, что сделано правильно, что «подкрутить». И только после «подкрутки» можно переносить положительный опыт на всю организацию целиком.

Заканчиваются этапы подготовки при организации Бережливого Производства, начинается непосредственное  внедрение системы ЛИН-технологий (Производственной системы) в компанию.

Этап 9

Это и будет непосредственное внедрение — оптимизация процессов. С целью  уменьшения потерь и увеличения рентабельности бизнеса. Получить представление об оптимизации процессов на примере малого бизнеса можно тут.

Так как тема весьма обширна, то написала отдельную статью оптимизация процессов в Бережливом производстве.

Какие инструменты мы применяли можно также почитать в рубрике Бережливое Производствоописано много  инструментов с практической стороны.

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Ответ прост —  работа над изменением мышления.  99% всех провалов при внедрении Бережливого Производства  объясняется пропуском этого этапа.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Этой теме должно посвящено очень много времени при подготовке. Потому что, это основополагающий подготовительный этап. Чем крепче платформа, тем устойчивее сооружение.

Знаете, у строителей есть примета. Они могут по любому фундаменту определить, насколько хорошо и прочно, и долговечно здание. Чем глубже и усиленный фундамент, тем больше шансов простоять на века. И здесь та же история.

Наряду с обучение персонала по «отвлеченным» темам (тайм-менеджмент, креативность, командообразование, стрессоустойчивость, разрешение конфликтов) проводить регулярную пиар компанию по Lean-теме. Плюс  новости, обсуждения в локальной сети результативных примеров.

Едва ли не самое значимое – корректировать способы управления и коммуникаций у линейных руководителей среднего звена.

Изменение Мышления у руководителей

  • «Увидеть своими глазами» – один из важнейших принципов, средство, позволяющее убедить руководителя и заставляющее его понять свою новую роль
  • Система управления преобразованиями необходима для внедрения принципов «Лин», а не наоборот. Важен результат, а не видимые элементы программы
  • Обязательно создайте заинтересованность руководителей в переменах, прежде чем задавать им вопросы и просить их действовать
  • Обеспечьте быстрое достижение эффекта в пилотных проектах, чтобы эти примеры поддержали веру в успех
  • Для свершения преобразований необходимо создать убедительную историю, обосновывающую необходимость изменений
  • Сопротивление изменениям не должно быть для вас сюрпризом – это нормальная практика
  • Не жалейте времени на поиски путей убеждения руководства, вместо того чтобы жаловаться, что оно не помогает вам. Обеспечить поддержку со стороны руководства – ваша прямая обязанность
  • Очень часто, обсуждение руководителя основано, скорее, на слухах, чем на фактах
  • Определите вопросы действительно первостепенной важности для руководителя, создайте команду лидеров преобразований, дайте каждому из них определить свою роль – и вы получите руководителей, преданных делу до конца!

Главной задачей у руководителей — изменить критические настроения, которые мешают раскрытию полного потенциала компании и сотрудников.

Vnedrenie-Berejlivogo-Proizvodstva

Мероприятия по изменению мышления не должны прерываться или заканчиваться. Этот блок работы настолько фундаментален, потому что российский менталитет отличается от японского менталитета. А философия Бережливого Производства базируется на японской системе Кайзен. (можно почитать статью про Кайдзен)

От текущих настроенийК мышлению согласно Lean
Смещение ответственности

«Компания должна создать условия, в которых я смогу добиться результатов»

Прозрачность и измеримость результатов 

«Оценивается продуктивность моей работы, и это единственный критерий оценки успешности всех сотрудников»

Зависимость

«Я считаю других виноватых в том, что происходи со мной»

«Один в поле воин»

«У меня есть идеи, которые могут улучшить результаты проекта»

Скептицизм

«Существуют проблемы, которые нам не преодолеть»

Доверие в команде

«Руководители открыто и четко ставят цели, и формулируют свои ожидания от сотрудников

Ментальность «Или…, или…»

«Мы фокусируемся на количестве в ущерб качеству

Ментальность «И…, и…»

«Мы можем одновременно добиться успеха по многим направлениям деятельности банка (затраты, качество обслуживания) и завершить масштабное развертывание»

Из этой таблицы напрашивается вывод – пора менять систему KPI (можно почитать статьи на эту тему)

Отдельно, не помещая в рамки «шагов» поговорим об управлении в стиле Lean.

 

Управление на основе принципов Lean 

Этот вид менеджмента также предполагает огромную работу по изменению мышления самих руководителей. Не имея заинтересованности и азарта, веры в успех – трудно дойти до конца на этой должности.

К сожалению, действительно, были такие случаи в практике, что руководители или сами не выдерживали своего внутреннего сопротивления и увольнялись. Либо, после очередной провальной сертификации Производственной системы, происходила внутренняя ротация, и человек терял должность.

Руководство на основе ЛИН держится на принципах:

  1. Цель
  2. Сотрудники
  3. Взаимодействие
  4. Решение проблем
  5. Результативность
  6. Процесс

Необходимо учиться:

«Четко формулировать ожидания»

  • Ставить четкие цели, исходя из потребностей бизнеса, и объяснять логику поставленных задач сотрудникам.
  • Регулярно отслеживать выполнение поставленных целей, прозрачно обсуждая результаты каждого из сотрудников.
  • Создать ощущение индивидуальной ответственности сотрудников, проводя двусторонние встречи с каждым членом команды для обсуждения результатов и постановки целей.

«Ценить, уважать и развивать своих сотрудников»

  • Сделать так, чтобы сотрудники видели, что их точка зрения учитывается в принимаемых решениях
  • Развивать людей, совершенствуя их навыки, а также с помощью наставничества и обратной связи
  • Поддерживать предложения по улучшению, отмечать и вознаграждать их авторов.

«Работать в единой команде, с единой целью и едиными стандартами»

  • Быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как «шаг к общей цели».
  • Активно взаимодействовать с различными подразделениями организации, копируя передовой опыт из других подразделений и регионов.

«Увидеть все собственными глазами»

  • Рассматривать проблемы не из своего кабинета, а на месте их возникновения, быть готовым к встрече с рядовыми сотрудниками, чтобы получить информацию «из первых рук».
  • Разбираться в истинных причинах возникающих проблем, а также решать проблемы системно.
  • Искать творческие, простые и дешевые решения вместе с сотрудниками, предлагать свои идеи. Подробнее почитать про Гемба можно отдельно.

«Быть приверженцем стандартов»

  • Всегда придерживаться стандартов работы компании, не создавать прецедентов «выборочного» поведения в отношении сотрудников или при принятии решений.
  • Искать и устранять потери в работе организации, инициировать изменения процессов работы и замечать инициативы по улучшению процессов со стороны сотрудников (про потери можно почитать тут).

Нельзя не сказать об ошибках, которые стоят миллионы. 

Oshibki-pri-vnedrenii-Berejlivogo-Proizvodstva

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

 

Переживания многих собственников по поводу финансовых риском имеют под собой реальную основу. Действительно, можно «угробить» катастрофически большой бюджет и не добиться результатов.

По анализу консалтинговых агентств – это ошибки:

  • Лидер влияния – не имеет лидерских качеств и авторитета
  • Руководство не прониклось идеей преобразования собственной компании
  • Сотрудники ведут внутренний саботаж, скрытое сопротивление, которое трудно обнаружить. Потому что человек не выражает несогласия бурно, кивает головой, но ничего не делает. Этот вид внутреннего саботажа очень опасен, что его трудно рассмотреть на ранней стадии и обезвредить.
  • Организация Бережливого Производства происходит слишком стремительно, пропустив этап работы с мышлением, приступив непосредственно к оптимизации процессов.
  • Все и сразу. Слишком много подразделений для преобразований.
  • Успокоение и потеря контроля через 3-6 месяцев. В этом случае, если не поддерживать постоянный Кайдзен, то есть риск «откатиться» на начальный уровень и даже ниже.

Подводя итоги,

Ключевые факторы успеха общей программы Лин Трансформации:

  1. Вовлеченность высшего руководства:
  • Авторитетный куратор программы в организации
  • Ограниченное количество параллельно идущих проектов для возможности сфокусироваться на Лин (лучше всего 1-2 пилотных проекта)
  • Убедительная программа коммуникаций, показывающая необходимость изменений
  • Оперативное управление участниками проекта для своевременного выявления возможных проблем
  1. Радикальные изменения и успехи, достигнутые в пилотном проекте:
  • Сильные лидеры программы, способные управлять организацией/проектом на основании принципов Лин
  • Большое количество квалифицированных, надежных и уважаемых участников программы (которые могут быть направлены в другие регионы после завершения пилота и стать «агентами перемен»)
  • Радикальные изменения в пилоте формируют сильный сигнал и ожидания от всей программы преобразований Лин
  1. Стандартизация и Кайдзен. Распространение успешного опыта на всю компанию, на все бизнес-процессы. Поочередное проникновение системы Бережливого Производства во все смежные подразделения. Правильнее это сделать волнами, чтобы не утратить контроля над происходящим.

Вот и состоялась  передача наработанного практического опыта.

Возможно, будут интересны статьи по темам: повышение производительности, эффективный руководитель, все о мотивации  и KPI.

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – процесс многоэтапный и сложный. Без опыта и сопровождения затруднительно сделать правильные шаги. Консалтинг в сфере управления процессами предлагает широкий выбор специалистов. Однако, так как это — длительная и затратная перестройка всего бизнеса, обращайте внимание на опыт консультантов.

Бытует мнение, что в малом или микро бизнесе  нечего оптимизировать. Однако эта очень дорогая ошибка, которая обходится либо финансовым потолком, либо банкротством. В любом бизнесе, где есть 3 человека — уже можно применять азы Бережливого Производства и совершенствовать процессы. А значит, выходить на новый уровень прибыли.

Готова сотрудничать в сфере внедрения, обучения сотрудников и руководителей Lean технологиям и инструментам Бережливого Производства.

Надеюсь, Вы нашли ответы, как нужно подготовиться, чтобы организация Бережливого Производства прошла гладко, и  внедрение Производственной  системы  дало результаты в виде многократной повышении прибыли.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

svetlana-vasenovich

P.S. Скачивайте бесплатную  инструкцию по управлению собственным бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *