В своей профессиональной деятельности мне посчастливилось очень тесно пересечься с темой Гемба, и со всем, что с этим связано (Кайдзен, Бережливое Производство, Лин-технологии). Была лидером внедрения, объясняла руководителям «Гемба это что?», делала презентации, показывала, как надо, сама ходила «в процесс».
Поэтому с радостью делюсь уже переработанной информацией и переведенной на практический опыт.
Содержание
Гемба это что – очередной мыльный пузырь или спасение?
Что такое Гемба в Бережливом Производстве
Что это Гемба – примеры из жизни
Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли
Гемба это что – очередной мыльный пузырь или спасение?
Очень часто слышала ворчание и недовольство коллег, мол, забугорные технологии у нас, в России, не работают. Это очередной слив денег и мыльный пузырь. Да, такое мнение есть.
А еще есть мнение: не трогайте меня в своем болоте, мне и так хорошо, а к плохому мы уже привыкли. Действительно, лучше пусть бизнес тихо умирает, не давая мощности, работая на привычных малых оборотах. Зато спокойно!
Хорошо, что есть и другие собственники бизнеса, которые не боятся перемен и хотят пробовать зарекомендованные чужим опытом инструменты.
Одним из простых, но эффективных методов японской системы Кайдзен, является Гемба. Философия Кайдзен – это постоянное совершенствование, (тема настолько обширная, что посвящена отдельная статья), а Гемба – это инструмент для улучшений.
Простыми словами – это поход в процесс. Или в место, где совершается процесс. Используется в терминологии Бережливого Производства с легкой руки японцев. Ведь часто бывает так, что начальники и знать не знают истинного положения вещей, и что там такого твориться «внизу, на земле».
Статистика, проведенная японским консультантом Сидни Йошида, и опубликованная в 1989 году носит название Айсберг Сидни Йошида. Говорит о том, что ТОП-менеджмент практически не знает о проблемах компании, только 4 % доходят до него. Линейный менеджмент понимает всего лишь 9%, а сотрудники на местах знают обо всех 74%. Остальные 16 %, видимо, вскрываются только в случае форс-мажоров. Что усугубляет риски.
Возможно, цифры гипертрофированы, но логика ясна и подобная картина происходит во всех бизнесах, во всем мире.
Чтобы эту ситуацию изменить, надо руководителям почаще выходить из кабинета, оставляя на столе «корону». Цель Гембы – увидеть всю технологию своими глазами, задавать вопросы, много вопросов. Очень часто «не замыленный» взгляд может зацепить и расковырять что-то стоящее.
Девиз Гемба: Go to Gemba:
«Ищите корень проблемы на рабочем месте»
Для того чтобы успешно применять в российских реалиях, надо посмотреть, как это позиционируется правильно.
Что такое Гемба в Бережливом Производстве
«Идите на Гемба, и когда Вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуться, по меньшей мере, с одной идеей для Кайдзен». Таити Оно
В системе Бережливого Производства применяются лучшие инструменты Кайдзен, а Гемба это практический метод для руководителей.
Многогранная польза состоит:
- Сбор информации о потерях и проблемах
- Взгляд на процесс изнутри для понимания «как это работает»
- Общение сотрудниками
- Возможность увидеть различия процесса на бумаге и реального происходящего. Ведь очень часто задокументированный процесс отличается от реального.
Повторюсь, именно для руководителя. Замены не существует. Только руководитель со своими полномочиями может оказать помощь.
Изначально Gemba позиционировалась так. Сходи на производство и постой на одном месте не меньше часа. И сейчас, на производстве Тойота есть понятие «стоять в круге».
Во многих современных компаниях, внедряющих Бережливое производство, применяется выход в Gemba, как самый быстрый и эффективный. Подробнее о списке компаний и о Бережливом Производстве можно почитать отдельно.
А также о повышении производительности тоже можно найти много полезных идей.
Выход в Гемба – этапы
Для того чтобы мероприятие не обратилось пустой тратой времени, нужно понимать, как это всё будет происходить.
Этапы Gemba
- Выберите место для оказания помощи. Сходите туда, где есть проблемы;
- Стойте, наблюдайте за процессом, технологиями, сотрудниками, клиентами;
- Задавайте вопросы (тут на пользу придет техника 5 почему);
- Решите на месте, то, что можно решить сиюминутно;
- Вместе с сотрудниками сформулируйте предложение по улучшению;
- Назначьте срок и ответственного за решение возникшей проблемы;
- Приложите все усилия, чтобы стандартизировать решение.
Масааки Имаи отлично написал в своей книге «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» выгоды, которые получит бизнес:
Выгода от использования подхода с рабочим местом Gemba в центре:
Потребности рабочего места Gemba наиболее легко определяются людьми, которые там работают.
- Кто-то на линии всегда думает обо всех видах проблем и их решениях.
- Сопротивление переменам минимально.
- Становится возможным постоянно производить корректирующие действия.
Есть возможность получить решения, основанные на реальном положении вещей.
Кстати, делюсь с читателями личной книгой, скачать бесплатно и без регистрации можно внизу статьи.
А теперь, реальная история внедрения подхода со всеми ошибками и примерами.
Что это Гемба – примеры из жизни
Я расскажу историю, как Gemba проходила в крупной российской компании, буквально по шагам. Не скрою, это было в банке.
Первым этапом – была информационная эра. Мы должны были на своем уровне объяснить, что это такое Гемба, не только ТОП менеджменту, линейным руководителям, но и сотрудникам. Понятно, это была не быстрая задача. Перевести книги и обучения на человеческий язык, что непривычному «русскому уху» стало понятно, что это за Гемба такая.
Потом, были разработаны стандарты и спущены по вертикали с периодичностью посещений и основными параметрами. Основные критерии – есть руководитель, есть офис, в котором работают люди и совершается какой-то процесс.
Идея состояла в том, чтобы руководство, посмотрев на бизнес-процесс изнутри и выслушав мнения и предложения сотрудников, воспользовалась своими полномочиями и решила проблему.
Пример посещения и решения проблемы
Приведу пример. Проблема: очередь в филиале.
Руководитель пришел на Гемба. И вот, что увидел, узнал.
В одной программе, при обслуживании клиента информация дублировалась 3 раза, в разных окошках. У каждого клиента – 3 раза. И для убедительности все можно перевести в цифры.
- Дублирование и ввод одинаковой, повторной информации занимает 18 секунд. То есть 18 секунд на каждого клиента расходуются зря, впустую.
- Если клиентов за день 100, то секунд 1800, а это 30 минут в день по одному специалисту.
- Теперь можно посчитать, сколько в год, за рабочее время – 30 минут * в среднем 250 рабочих дней = 125 часов в год.
А теперь представьте себе масштабы этого экономического эффекта по всем сотрудникам организации. Если в программе внести авто заполнение, то вся организация получит какое суммарное освобождение???
Это сколько клиентов можно принять?
А можно и по-другому оценить пользу. Можно принять за 30 минут дополнительно клиентов – минимум 10 (у одного сотрудника). А по всему филиалу? С учетом, что тогда работа шла над уменьшением очереди. То эта простая доработка ПО, по филиалу могла позволить обслуживать на 50 клиентов больше (минимум) в день. А если посчитать в разрезе всей организации, всех филиалов и отделений по миру?!
Так вот, чтобы получить такую красивую картину на выходе, предлагалось руководителю выйти на Гембу. Как правило, «плясали» от наличия проблемы.
Есть проблема – операционисты медленно обслуживают клиентов.
Полагалось руководителю высокого уровня прийти в офис и постоять над головой, спинами сотрудников – 40 минут – час. Рекомендовалось не меньше 40 минут.
Для чего, почему так много? Задавали мне вопрос. Потому что процессы бывают разные, пока вникнешь в непривычный ритм, и начнешь замечать мелочи.
Реальные шаги
Шаг 1. Руководитель буквально чертит круг (мысленно) и не торопясь, вникает на процесс. Причем, совершенно не важно, что это за процесс – технологический, продажи или цепочка определенных действий.
Иногда походы в Gemba приносили сюрпризы. Принтер стоял в другом кабинете (у начальника) и все бегали к нему за документами. Стали проводить хронометраж. Кто, сколько пользуется. Сотрудники – 5 человек по 20-30 раз на день кидали документы в печать, а руководитель – 1-2 раза.
Думаю, смысл понятен, если перевести, сколько минут сэкономлено одной перестановкой принтера.
Шаг 2. Руководитель задает вопросы. Желательно открытые. Собирает предложения по улучшению. Если в результате Гембы «родилось предложение об изменении в ПО», использует свои полномочия и передает предложение по вертикали выше. Отдает на контроль судьбу инициативы ответственному лицу.
Вначале пути
Вначале получалось Gemba не очень хорошо. Народ пугался этого слова, не понимал. Очень часто меняли понятия Гемба и проверка. На самой деле не надо путать: проверка, с целью наказать, Гемба с целью – помочь оптимизировать. Либо просто понять технологию процесса изнутри.
К сожалению, не обошлось вначале без конфликта. Руководители просто номинально приходили на объект. Постояли, им показали самое лучшее, так сказать передовиков производства, и с полным удовлетворением уходили обратно на насиженное место.
Потом, ввели стандарт работы по методике Гемба, где четко прописывались сроки посещения и обязательные результаты.
И только через 2 года, втянулись и поняли практическую пользу этого инструмента Бережливого производства 80% руководителей. Хотя остальные 20, умудрялись номинально получить готовое предложение от приближенных.
Задача лидера по внедрению в организации бережливого производства – донести до каждого руководителя пользу и суть походов в Гемба. А для этого у лидера внедрения должны быть широкие и высокие полномочия и сильная поддержка.
Собственно, это очень полезный инструмент, если его применять правильно и со смыслом, а не для галочки. Вы только представьте, когда собственники и владельцы бизнеса будут «спускаться» с небес или своих теплых кресел и смотреть на свои бизнес-процессы изнутри (тут есть статья об оптимизации).
Это событие – поход в Гемба будет полезен не только для офисов, банков, производства, но и для бизнеса в любой сфере деятельности. Если не совершать ошибки… Кстати, об разных ошибках руководителей (и о способах предотвращения) можно почитать отдельно.
Ошибки внедрения Гемба
- Самой главной ошибкой является имитация Гембы. Когда руководитель не понимает, или ему не рассказали, не донесли суть и смысл этого мероприятия.
Начальник пытается избавиться от непонятного дела, перепоручает его секретарям, замам, другим сотрудникам. Но у прочих сотрудников нет полномочий и опыта «шефа». Они не видят проблемы и не могут помочь там, где совершается процесс. В результате образуется парадокс. Сотрудники на месте озвучили проблему. Заместитель услышал, но донес с искаженным смыслом или посчитал, что это «не главное», «не срочно» и массу других «не».
- Еще большей ошибкой является перетасовка фактов. Руководитель «типа» сходил на Гемба, ему на блюдечке принесли готовое решение. А потом секретарь в отчете пометит место, проблему и решение. То есть номинально, руководство может и побывать «в поле»… 5 минут. Ох уж, эта вечная нехватка времени (можете почитать про тайм-менеджмент для руководителя).
Просто надо донести и разжевать шефу, что минутная экономия сегодня, может обернуться многорублевыми потерями завтра. И рассказать риски, что если процесс сбойнет, то устранять последствия будет во много крат дольше. Какие еще бывают потери – практические примеры – читайте отдельно.
Гемба является своеобразной профилактикой или лечением на начальной стадии бизнес-процесса, конечно, при правильной организации.
- Проверку, ревизию выдавать за Гемба. Это искажение смысла мероприятия на противоположный. В условиях ревизии сотрудники прячут все свои вопросы и проблемы подальше от глаз начальства. В результате – никакой помощи, только один стресс, и неразумно потраченное время руководителя.
- Приходить на Гемба – «просто так», без проблемы. Первичное звено в этой затее – это сбой, который можно устранить с помощью опыта и полномочий руководителя. Если же приходить туда, где все хорошо функционирует, то это тоже потеря времени. Или же у посещения другая цель, но никак не Гемба.
- Нет сроков исполнения у инициативы (предложенного решения). Соответственно, польза сведена до нуля. Нет срока – не контроля, нет решения. Вспомните про трактовку цели по SMART. Отдельно – напоминалка)).
Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли
Масааки Имаи написал книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» где доступно рассказывает об этом методе. Гемба это снижение потерь и уникальная система управления с точки зрения автора.
Во время подготовки к проекту внедрения Гемба у себя в компании, я вдоль и поперек прочитала этого автора. Прониклась его идеями и понеслась вдохновлять мир. Много было презентаций и тренингов, в виде переработанных основных мыслей источника. Что в будущем очень помогло при внедрении самой программы.
Делюсь книгой. По ссылке можно скачать бесплатно и без регистрации книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи тут.
Возможно, Вам будут интересны и другие статьи по теме успешного руководства: как стать эффективным руководителем, или как сделать хронометраж своего времени или сотрудников.
Подводя итоги:
Инструмент «Гемба» должен использоваться для наблюдений и анализа (смотри и слушай), но не для создания дисциплинарного эффекта и критики сложившейся практики. Это все укладывается в философию Кайдзен.
Идеальная схема – есть проблема – надо найти решения – давайте пригласим ТОП-менеджера и покажем без прикрас процесс, как он есть. С ошибками, с потерями и претензиями. Смотришь, и инициативы стали появляться. (Кстати, есть отдельная статья, как развить инновации в компании).
Надеюсь, мне удалось ответить на вопрос: Гемба это что? И вдохновить всех руководителей и владельцев, собственников бизнеса применять в своей деятельности этот эффективный инструмент.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович
P.S. Прочтите мою бесплатную инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©
